長期以來美食，商場開設美食廣場都是各家商場的常規動作，但是就在最近美食廣場被商場B1所擊敗的訊息衝上熱搜，傳統美食廣場為啥不行了？
一、美食廣場打不過商場B1？
據介面新聞的報道，在北京東方新天地地下的大食代裡，仍有人端著托盤找座位，但這個已經運營了26年的美食廣場，很快就要關閉美食。
這家大食代門口已經豎起告示牌，稱將在2026年6月15日20：00起停止營業，持有會員卡或者儲值卡的消費者要儘快辦理退款業務美食。
“可以說這個場子裡的人幾乎都要失業了美食。”北京東方新天地美食廣場大食代一家酸奶檔口的工作人員對介面新聞說道。
“大食代Food Republic”是新加坡麵包新語公司旗下的子品牌，1997年第一家店在上海南京西路梅龍鎮廣場開業美食。即將閉店的東方新天地店是北京首店，於2000年左右開業，至今已經營業了26年。
對於閉店原因以及未來調整，介面新聞向新加坡麵包新語公司發出問詢，但暫未獲得回應美食。傳統美食廣場曾經是購物中心裡最有效率的餐飲模式。
商場把一整片區域租給運營商，運營商再拆成一個個檔口，交給小餐飲經營美食。對消費者來說，這裡有米線、蓋飯、生煎、麻辣香鍋和各類小吃，價格不高，選擇足夠多，一張儲值卡就能解決日常工作餐。而商場則能透過美食廣場，能用有限面積承接大量客流。
但以大食代為代表的傳統美食廣場，正在加速消失美食。在2016年巔峰時期，大食代在中國內地有40多家門店。近年來多個城市的大食代接連關閉，北京富力廣場、龍德廣場、頤堤港店陸續關閉；上海也同樣大幅收縮，來福士、美羅城店均已關閉，只有4家尚在營業。
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二、傳統美食廣場為啥不行了美食？
曾經紅極一時的傳統美食廣場，現在幾乎成了商場裡最冷清的角落，而商場B1層卻人滿為患、排隊等位成了常態美食。這背後到底發生了什麼？
首先，商業地產二房東模式正在被快速衝擊美食。過去很長一段時間裡，傳統美食廣場之所以能夠存在，核心原因在於它幫商場解決了一個非常現實的痛點：管理成本。一個商場要招商，服裝、美妝、珠寶、數碼，品類五花八門，每一個品類的招商邏輯、運營方式、管理要求都不一樣。但是餐飲這件事，商場自己幹不了，也不想幹，太重了，油煙、衛生、消防、排煙，每一項都是麻煩事。怎麼辦？最簡單的辦法就是把某一塊區域整體租給一個美食廣場運營商，讓他去折騰。美食廣場運營商再把這個區域切割成一個個檔口，分租給各個小餐飲老闆。這就是典型的二房東邏輯，商場當了大房東，美食廣場當了二房東，小餐飲老闆當了租客。
這種模式在過去確實有效，因為那個年代商場的數字化能力很弱，統籌招商的能力也很弱，把一塊區域"甩"出去，自己省心省力，何樂而不為？這個邏輯成立的前提是什麼？是商場沒有能力、也沒有意願去深度參與餐飲業態的運營美食。但是，不可否認，這種二房東模式的問題也非常明顯，二房東的核心邏輯是自己的利潤最大化，在交給商場之後，往往會採用一些整體考慮的策略，定價過高往往就成為了常態，在過去畢竟大多數人去逛商場的目的是買東西，吃飯只是一個附帶的東西，隨便吃點就滿足了，自然而然對於美食廣場的要求也就沒那麼高，也就自然不會提那麼多要求。
可是今天呢？商場已經全面進入了數字化轉型的時代美食。會員系統、智慧導購、線上線下一體化運營、大資料選品，這些能力讓商場完全有能力自己去統籌餐飲招商，甚至可以做到比二房東更精細化的運營。當商場自己能幹的時候，為什麼還要讓中間商賺差價？所以，越來越多的商場開始收回自營權，或者直接和品牌餐飲對接，傳統美食廣場的生存空間就這樣被一點一點地擠壓掉了。這不是誰好誰壞的問題，這是產業效率提升的必然結果。
其次，傳統美食廣場的流量邏輯已經天生失去競爭力美食。傳統美食廣場與商場B1層餐飲在“流量獲取成本”上存在天壤之別。傳統美食廣場的邏輯往往是“目的地消費”，即消費者需要專門安排時間、乘坐電梯到達特定樓層去解決用餐問題，這是一種被動的流量承接。這種模式在過去有其優勢，能夠易於管理，這和我們上面說的二房東問題是異曲同工的。但是，現在消費者對於餐飲的需求是一種剛需，甚至不少商場一半以上的鋪面都用於餐飲了，之前的那套傳統流量邏輯就顯得難以滿足需要。
反觀商場B1層，其地理位置具有天然的稀缺性，它通常與地鐵站出口、地下停車場無縫銜接美食。在產業佈局中，B1層屬於天然的“流量集聚地”和“交通樞紐”。對於行色匆匆的都市白領或休閒逛街的消費者而言，B1層的餐飲攤位處於其必經之路上，這種“路過即消費”的場景極大地降低了消費者的決策門檻。所以，我們在很多商場都可以關注到一個顯著的現象，這就是中高階的餐飲店往往位於高層，B1則自然而然形成了小吃、快餐為主體的餐飲模式。在注意力稀缺的當下，B1層憑藉其物理空間上的“截流”優勢，輕鬆實現了對傳統美食廣場的降維打擊。
第三，美食廣場的迭代邏輯也難以滿足當下的消費變化美食。過去，美食廣場更多像是一個靜態的快餐店集聚地，很多檔口一旦入駐，可能五年、十年都是那幾家老面孔，選單也常年不變。這種低頻的更新速度，在資訊閉塞的年代或許能維持生存，但在如今這個“萬物皆可網紅”的時代，無疑是致命的。消費者對於餐飲的需求已經從單純的“果腹”升級為了“體驗”和“嚐鮮”。
商場B1層則完全遵循了快消品的邏輯，它將餐飲變成了一種高頻迭代的產品美食。B1層的鋪面通常較小，租期相對靈活，這給了商場和品牌極大的試錯空間。這裡是一個持續換新的競技場，舊的網紅品牌如果沒有流量了，迅速會被新的爆款取代。這種高流動性保證了B1層永遠有新鮮感，永遠有話題度。
對於追求新鮮感的年輕消費者來說，B1層每一次光顧都可能發現新的驚喜，這種“探險”般的消費體驗是千篇一律的傳統美食廣場無法提供的美食。可以說，B1層的紅火，正是因為它把餐飲做成了快消品，用快時尚的打法去降維打擊傳統美食廣場的慢節奏。
第四，商業模式的持續最佳化才是餐飲市場變化的根本美食。B1之所以能夠打贏這場仗，不是因為它比美食廣場更會做菜，而是因為它在商業模式上實現了全面升級。但是，我並不認為傳統美食廣場就徹底沒有機會了。恰恰相反，我認為那些能夠意識到問題並主動求變的美食廣場，依然有翻盤的可能。關鍵在於什麼？在於你能不能從一個"收租子"的二房東，變成一個真正懂內容、懂運營、懂消費者的商業運營者。你能不能把自己從一個靜態的空間提供者，變成一個動態的內容製造者？你能不能像B1一樣，把餐飲當快消品來做，持續上新、持續製造話題、持續給消費者提供"非來不可"的理由？
說到底，這場戰爭的本質不是B1打敗了美食廣場，而是新商業邏輯打敗了舊商業邏輯美食。任何一種商業模式的興衰，都不是因為外部環境突然變壞了，而是因為它的效率被更高效的模式替代了。傳統美食廣場的二房東模式，在數字化時代、在注意力經濟時代、在快消品化的消費時代，它的效率已經遠遠不夠了。而B1之所以能夠勝出，正是因為它順應了這個時代趨勢。
未來的商業競爭中，唯有那些能夠敏銳捕捉消費風向、快速響應市場變化、並且能夠提供獨特價值的商業形態，才能在激烈的博弈中立於不敗之地美食。傳統美食廣場的衰落，給所有商業從業者敲響了警鐘：不進化，就淘汰，各個餐飲經營者看懂了嗎？
